Секция III
Свобода компетентности: ответ на проблему потери управляемости в больших иерархических системах управления
З.А. Кучкаров
Источник: альманах «Развитие и экономика», №1, сентябрь 2011, стр. 134
Захирджан Анварович Кучкаров – директор Аналитического центра «Концепт».
Мой доклад посвящен важному аспекту – административной компоненте. Мы это называем организационным управлением, и наш центр занимается исследованием систем государственного управления, регионального управления, субъектового, муниципального, корпоративного и так далее, и концептуальным проектированием и внедрением сложных и сверхсложных систем управления. Сложившиеся на данный момент организации представляют собой наслоение разных эпох, разных реформ, разных попыток улучшения и так далее. Когда мы проводим новую проводку, поверх нее проводим еще новую проводку и так далее. Это реальное помещение нашего института, которое я сфотографировал несколько лет назад. Это образ сложившихся организаций, в том числе, естественно, российских, нашего государственного и корпоративного управления. То, чем мы занимаемся.
Что мы пытаемся улучшить, реформировать, реорганизовать? Ответ на проблему потери управляемости вырабатывается уже достаточно давно, сорок лет нашему новому концептуальному направлению. Основной феномен, который был открыт и исследуется, это феномен потери управляемости в организации. против коронавируса эротический массаж в москве Мы исследовали около 300 корпораций, более 100 систем государственного управления (министерств и ведомств), поэтому накоплена огромная симптоматика этого явления. Для того чтобы начать от фактуры, я на нескольких слайдах покажу симптоматику, которая вполне всеми узнаваема. Хотели одного, получилось другое.
Симптомы сверхбольшой организации
- Большое число уровней организационной структуры (10–17).
- Число организационных единиц достигает сотен и тысяч.
- Число прямых подчиненных единиц – десятки.
- Численность управленческого аппарата – тысячи человек.
- Управленческая нагрузка неравномерна и может отличаться в разы и даже десятки раз.
- Большое число внутренних НПА (10000–1000000 НОРМ/год).
- Большое число ведущихся «проектов».
- Общее число функций управления на верхнем уровне – несколько тысяч.
- Функциональная структура представляет собой конгломерат из разных оснований.
Министерства, ведомства, администрации субъектов федерации, муниципальные органы власти,
РАО, госкорпорации, ОАО – это сверхбольшие «организации».
В современной ситуации, как правило, даже результаты деятельности прямо противоположны благим намерениям. Происходит утеря цели и разрушение механизмов целеполагания, способности к самоорганизации. Это явление проявляется в обилии бессмысленных многочасовых совещаний у директора, срывах сроков, потере документов, процедурном кретинизме, как мы называем в сердцах систематические перегрузки наверху, незагруженность отделов внизу или наоборот. Очень редко проекты укладываются в сметную стоимость – это тоже потеря управляемости. Превышены нормы управляемости, неясны ответственность и полномочия персонала, несоответствие должностным инструкциям, неясность функциональных обязанностей и так далее. Неуправляемость в отношении с внешней средой. Конфликты, структура задолженности перед бюджетом, перед кредиторами и так далее. Огромный пласт – это противоречия и пробелы в нормативно-правовой и нормативно-методической базе.
Сложившиеся сверхбольшие организации
- Процесс складывания или естественной эволюции организационных форм.
- Наслоение разных реформ разных лет, в том числе не доведенных до конца.
- Противоречия разных подходов.
- Конфликты разных поколений руководителей.
- Несвоевременная ликвидация устаревших организационных форм.
- Предпочтение локального совершенствования организации целевому целостному
современному проектированию.
Неэффективное функционирование организации в нашем видении является огромным пластом, явлением. У менеджера сфера ответственности и объем полномочий, как правило, не соотносится. То есть либо у него нет прав, чтобы отвечать за то, за что его наказывают, либо наоборот: имея право, он не несет ответственности. Иногда за очень крупные и важные решения назначается минимальная ответственность, а за мелкие проступки – очень большая. Как я сказал, это происходит и происходило уже несколько десятков лет, поэтому мы сформулировали это явление – потеря управляемости в больших организациях.
Неадекватность подходов
- Недостаточность подходов к управлению реальными сложными социально-экономическими
структурами. - Несоответствие управленческого аппарата современным задачам на всех уровнях
управления – все возрастающая численность чиновников и управленцев. - «Кризисы реформ», когда попытка провести изменения сложившейся структуры
социальных и экономических отношений наталкиваются на неприятие и бессилие,
а порой – на достижение «результатов», прямо противоположных целям реформы.
? Монетизация льгот, административная реформа с передачами функций и полномочий
«сверху-вниз» и обратно, перевод отраслей и региональных органов власти на бюджетирование,
ориентированное на результат. - Попытки реорганизации существующей организационно-штатной структуры с целью ее сокращения,
не приводят к результату. - Волевые решения типа «укрупнить отделы до численности не менее 5 человек» не выполняются.
Теперь немножко теоретико-популярных фраз по поводу организации. Дело в том, что после классической бюрократической организации мир организации в 20 веке перешел в качественно иное состояние. Это гигантские масштабы организаций, масштабы административного персонала, чиновничества и так далее, вплоть до того, что попытки улучшить ее эффективность мы путаем с борьбой с бюрократией, которая нам всем мешает жить, начиная от нашей институтской бюрократии и закачивания налоговыми, милициями, полициями, здравоохранением и так далее. Эта ситуация не имеет адекватного концептуального ответа, подхода к нему. Система управления, система выработки решений не совершенствуется существующими методами. Почему? Вот симптомы сверхбольшой организации, с которыми реально, как с объектом исследования и проектирования, надо иметь дело. В Алросе или в «Ухта-нефтепереработке» (Лукойловском заводе) число прямых подчиненных генеральному директору достигало 18–25 единиц. Число уровней оргструктуры в Лукойле от нефтяной компании до распреда на месторождении дошло до 17. В компаниях, организациях число отделов и департаментов обычно десятки или сотни. Скажем, областная администрация воронежской области состоит из 70 департаментов, в них еще есть отделы и так далее – это около двух тысяч человек. Если раньше обком занимал здание в центре на площади Ленина, там же размещался облисполком, обком ВЛКСМ и еще что-то, то сейчас администрация области занимает шесть зданий, и им не хватает места.
Каждая мало-мальски значимая практическая сфера деятельности регулируется десятками тысяч норм, федеральных законов, областных законов, подзаконных актов, постановлений правительства, распоряжений Минфина, писем налоговой инспекции и так далее. Например, в Федеральной таможенной службе существует 30 тысяч писем. С таким количеством никакой, даже очень честный и гениальный таможенник операционно иметь дело не в состоянии. Общее число функций государственного управления оказалось больше 4 тысяч на укрупненном уровне. При декомпозиции и доведении до министерств, подразделений и так далее это десятки, сотни функций. Вот с чем мы реально имеем дело и по поводу чего можно сетовать, можно революцию устраивать, но с этим еще можно и нужно иметь научное дело.
Классические методы управления и сверхбольшая организация
- Project management ? – нет целей – не применим.
- TQM? – нет критериев эффективности – не применим.
- Ситуационные центры? – нет субъекта – не применим.
- Творческие, неформальные подходы к управлению? Сильные личности? –
Слишком велик масштаб для охвата неформальным методом – не применим. - Ожидания от сетевых организаций являются лишь гипотезой. Сети тоже могут
достичь больших размеров. - Итак, как же управлять БОС?
Ни одна система государственного и корпоративного управления в России не управляема
классическими методами.
Наши министерства, ведомства, агентства, службы, областные правительства, корпорации, РАО ЕС и все что угодно – это сверхбольшие организации, они складывались годами. Здесь очень уместна аналогия с археологией или геологией, когда в организации имеются многолетние и многослойные пласты разных эпох. Лучшие условия для безопасной и честной игры в roxcasinos.ru . Один генеральный директор вводил управление качеством, другой все это забыл и вводит проектное управление, третий еще что-то и так складывается не то, что замышлялось, и не то, что будет достигать вашего руководителя, цели. Эти подходы противоречат друг другу, смена подходов и смена поколений и менеджеров несинхронные, поэтому возникают конфликты, своевременно устаревшие организационные формы не устраняются практически нигде, кроме так называемого банкротства, которое тут совершенно не причем. И повсеместно распространена рефлекторная реакция локального улучшения чего-нибудь, в противовес нормальному целостному современному проектированию.
Следующее явление – это обособление, которое я покажу на примере финансов. Впервые об этом я прочел в письме Карла Маркса Конраду Шмидту, где он говорит об обособлении. Это то, что создано как некая целевая функция, отделяется от создателя и начинает существовать как самостоятельная сущность, придумывать себе задачу и так далее. Например, товарный эквивалент – обменные деньги, обосабливающиеся от материального обмена, обособляются и становятся сокровищами. Оборотные деньги обособляются от цикла материального производства, например, депозиты. Ростовщические деньги обособляются от оборотных и так далее. Вот этот слайд был сделан во время мирового кризиса.
Обособление – то, что создано как функция и начинает существовать
как самостоятельная сущность
- Обменные деньги (товарный эквивалент) обособляются от материального обмена,
который они обслуживают (например, сокровища). - Обменные деньги обособляются от цикла материального производства (например, депозиты).
- Ростовщические деньги обособляются от оборотных (например, кредитование).
- Деривативы многократно, многорангово обособлены от «низовых», материальных процессов.
- Управление и даже мониторинг, аудит, оценка таких «денег» становятся недоступными ни для кого.
Так называемые деривативы – это многократно, многорангово обособленные от материальных активов, от низовых материальных процессов деньги. Существующие подходы не адекватны, проджект-менеджмент, total quality менеджмент, ситуационные центры по-разному не применимы. Ни одна система этими классическими подходами не достигается. В противовес к классическому концепту организации необходимо пользоваться концептуальной схемой сверхбольшой организации, которая характеризуется полисубъектностью – отсутствием единой цели в большой корпорации, отсутствием вообще целей достижения, неизмеримостью показателей, отсутствием четких границ, фрагментарностью и, в конечном итоге, неуправляемостью. Это качественно иное, чем большая организация.
Восстановление управления такой организацией – это преодоление сложностей, концепта сложного. Это в первую очередь удержание сложного понятийного аппарата. В каждой предметной области, в сфере деятельности существуют сотни понятий, которые находятся друг с другом в неуправляемом, противоречивом состоянии. Они урегулированы сложной противоречивой нормативно-правовой базой, которая находится в неуправляемом состоянии. И целостное внесение изменений ухудшает эту неуправляемость и противоречивость. Удержание границ невозможно. Подход, который мы развиваем и предлагаем, основан на целостном концептуальном перепроектировании, или создании заново таких систем управления. Без них пока обходиться нельзя, потому что государственными расходами на здравоохранение надо управлять, а не регулировать субъекты, образование, социальной защитой надо управлять, дороги нужны, и так далее. За что ни возьмись, возрастает роль государства. Или не государства, а централизованного, мощного, компетентного управления, которое надо создавать повсеместно, снося вот эти завалы, геологические или археологические.
Используя эти слайды, я хочу рассказать о методе. В нашей конструкции организация создается, начиная с идеи, которая положена в его основу. Затем идет концепция, разрабатываются политики – техническая политика, научная политика, ценовая программа, потом идут проекты, потом только возникают деньги, заказы, договоры, текущее управленческое административное управление и, наконец, годовой отчет о развитии компании. И параллельно идет такая же вещь для ментального мира. Здесь уже присутствует миссия, концепция, доктрина, система ценностей, корпоративная культура. Метод преподается сейчас на кафедре МФТИ. Я – заведующий кафедрой концептуального анализа и проектирования на факультете инноваций и высоких технологий, который два года назад был создан.