Не­эф­фек­тив­ное функ­ци­о­ни­ро­ва­ние ор­га­ни­за­ции в на­шем ви­де­нии яв­ля­ет­ся ог­ром­ным плас­том, яв­ле­ни­ем. У ме­нед­же­ра сфе­ра от­ве­т­ствен­нос­ти и объ­ем пол­но­мо­чий, как пра­ви­ло, не со­от­но­сит­ся. То есть ли­бо у не­го нет прав, что­бы от­ве­чать за то, за что его на­ка­зы­ва­ют, ли­бо на­о­бо­рот: имея пра­во, он не не­сет от­ве­т­ствен­нос­ти. Иног­да за очень круп­ные и важ­ные ре­ше­ния наз­на­ча­ет­ся ми­ни­маль­ная от­ве­т­ствен­ность, а за мел­кие прос­туп­ки – очень боль­шая. Как я ска­зал, это про­ис­хо­дит и про­ис­хо­ди­ло уже нес­коль­ко де­сят­ков лет, по­э­то­му мы сфор­му­ли­ро­ва­ли это яв­ле­ние – по­те­ря уп­рав­ля­е­мос­ти в боль­ших ор­га­ни­за­ци­ях.

Неадекватность подходов

• Недостаточность подходов к управлению реальными сложными социально-экономическими
  структурами.
• Несоответствие управленческого аппарата современным задачам на всех уровнях
  управления – все возрастающая численность чиновников и управленцев.
• «Кризисы реформ», когда попытка провести изменения сложившейся структуры
  социальных и экономических отношений наталкиваются на неприятие и бессилие,
  а порой – на достижение «результатов», прямо противоположных целям реформы.
  ? Монетизация льгот, административная реформа с передачами функций и полномочий
  «сверху-вниз» и обратно, перевод отраслей и региональных органов власти на бюджетирование,
  ориентированное на результат.
• Попытки реорганизации существующей организационно-штатной структуры с целью ее сокращения,
  не приводят к результату.
• Волевые решения типа «укрупнить отделы до численности не менее 5 человек» не выполняются.

Те­перь нем­нож­ко те­о­ре­ти­ко-по­пу­ляр­ных фраз по по­во­ду ор­га­ни­за­ции. Де­ло в том, что пос­ле клас­си­чес­кой бю­рок­ра­ти­чес­кой ор­га­ни­за­ции мир ор­га­ни­за­ции в 20 ве­ке пе­ре­шел в ка­че­ст­вен­но иное сос­то­я­ние. Это ги­га­н­тские масш­та­бы ор­га­ни­за­ций, масш­та­бы ад­ми­ни­ст­ра­тив­но­го пер­со­на­ла, чи­нов­ни­че­ст­ва и так да­лее, вплоть до то­го, что по­пыт­ки улуч­шить ее эф­фек­тив­ность мы пу­та­ем с борь­бой с бю­рок­ра­ти­ей, ко­то­рая нам всем ме­ша­ет жить, на­чи­ная от на­шей инс­ти­ту­тс­кой бю­рок­ра­тии и за­ка­чи­ва­ния на­ло­го­вы­ми, ми­ли­ци­я­ми, по­ли­ци­я­ми, здра­во­ох­ра­не­ни­ем и так да­лее. Эта си­ту­а­ция не име­ет адек­ват­но­го кон­цеп­ту­аль­но­го от­ве­та, под­хо­да к не­му. Сис­те­ма уп­рав­ле­ния, сис­те­ма вы­ра­бот­ки ре­ше­ний не со­вер­ше­н­ству­ет­ся су­ще­ст­ву­ю­щи­ми ме­то­да­ми. По­че­му? Вот симп­то­мы сверх­боль­шой ор­га­ни­за­ции, с ко­то­ры­ми ре­аль­но, как с объ­ек­том ис­сле­до­ва­ния и про­ек­ти­ро­ва­ния, на­до иметь де­ло. В Ал­ро­се или в «Ух­та-неф­те­пе­ре­ра­бот­ке» (Лу­кой­ло­вс­ком за­во­де) чис­ло пря­мых под­чи­нен­ных ге­не­раль­но­му ди­рек­то­ру дос­ти­га­ло 18–25 еди­ниц. Чис­ло уров­ней оргструк­ту­ры в Лу­кой­ле от неф­тя­ной ком­па­нии до расп­ре­да на мес­то­рож­де­нии дош­ло до 17. В ком­па­ни­ях, ор­га­ни­за­ци­ях чис­ло от­де­лов и де­пар­та­мен­тов обыч­но де­сят­ки или сот­ни. Ска­жем, об­ла­ст­ная ад­ми­ни­ст­ра­ция во­ро­не­жс­кой об­лас­ти сос­то­ит из 70 де­пар­та­мен­тов, в них еще есть от­де­лы и так да­лее – это око­ло двух ты­сяч че­ло­век. Ес­ли рань­ше об­ком за­ни­мал зда­ние в цент­ре на пло­ща­ди Ле­ни­на, там же раз­ме­щал­ся об­лис­пол­ком, об­ком ВЛКСМ и еще что-то, то сей­час ад­ми­ни­ст­ра­ция об­лас­ти за­ни­ма­ет шесть зда­ний, и им не хва­та­ет мес­та.

Каж­дая ма­ло-мальс­ки зна­чи­мая прак­ти­чес­кая сфе­ра де­я­тель­нос­ти ре­гу­ли­ру­ет­ся де­сят­ка­ми ты­сяч норм, фе­де­раль­ных за­ко­нов, об­ла­ст­ных за­ко­нов, под­за­кон­ных ак­тов, пос­та­нов­ле­ний пра­ви­тель­ства, рас­по­ря­же­ний Мин­фи­на, пи­сем на­ло­го­вой инс­пек­ции и так да­лее. Нап­ри­мер, в Фе­де­раль­ной та­мо­жен­ной служ­бе су­ще­ст­ву­ет 30 ты­сяч пи­сем. С та­ким ко­ли­че­ст­вом ни­ка­кой, да­же очень чест­ный и ге­ни­аль­ный та­мо­жен­ник опе­ра­ци­он­но иметь де­ло не в сос­то­я­нии. Об­щее чис­ло функ­ций го­су­да­р­ствен­но­го уп­рав­ле­ния ока­за­лось боль­ше 4 ты­сяч на ук­руп­нен­ном уров­не. При де­ком­по­зи­ции и до­ве­де­нии до ми­нис­терств, под­раз­де­ле­ний и так да­лее это де­сят­ки, сот­ни функ­ций. Вот с чем мы ре­аль­но име­ем де­ло и по по­во­ду че­го мож­но се­то­вать, мож­но ре­во­лю­цию уст­ра­и­вать, но с этим еще мож­но и нуж­но иметь на­уч­ное де­ло.

Классические методы управления и сверхбольшая организация

• Project management ? – нет целей – не применим.
• TQM? – нет критериев эффективности – не применим.
• Ситуационные центры? – нет субъекта – не применим.
• Творческие, неформальные подходы к управлению? Сильные личности? –
  Слишком велик масштаб для охвата неформальным методом – не применим.
• Ожидания от сетевых организаций являются лишь гипотезой. Сети тоже могут
  достичь больших размеров.
• Итак, как же управлять БОС?

Ни одна система государственного и корпоративного управления в России не управляема
классическими методами.

На­ши ми­нис­те­р­ства, ве­до­м­ства, аген­т­ства, служ­бы, об­ла­ст­ные пра­ви­тель­ства, кор­по­ра­ции, РАО ЕС и все что угод­но – это сверх­боль­шие ор­га­ни­за­ции, они скла­ды­ва­лись го­да­ми. Здесь очень умест­на ана­ло­гия с ар­хе­о­ло­ги­ей или ге­о­ло­ги­ей, ког­да в ор­га­ни­за­ции име­ют­ся мно­го­лет­ние и мно­гос­лой­ные плас­ты раз­ных эпох. Лучшие условия для безопасной и честной игры в roxcasinos.ru . Один ге­не­раль­ный ди­рек­тор вво­дил уп­рав­ле­ние ка­че­ст­вом, дру­гой все это за­был и вво­дит про­е­кт­ное уп­рав­ле­ние, тре­тий еще что-то и так скла­ды­ва­ет­ся не то, что за­мыш­ля­лось, и не то, что бу­дет дос­ти­гать ва­ше­го ру­ко­во­ди­те­ля, це­ли. Эти под­хо­ды про­ти­во­ре­чат друг дру­гу, сме­на под­хо­дов и сме­на по­ко­ле­ний и ме­нед­же­ров не­си­нх­рон­ные, по­э­то­му воз­ни­ка­ют конф­лик­ты, сво­ев­ре­мен­но ус­та­рев­шие ор­га­ни­за­ци­он­ные фор­мы не уст­ра­ня­ют­ся прак­ти­чес­ки ниг­де, кро­ме так на­зы­ва­е­мо­го банк­ро­т­ства, ко­то­рое тут со­вер­шен­но не при­чем. И пов­се­ме­ст­но расп­ро­ст­ра­не­на реф­лек­тор­ная ре­ак­ция ло­каль­но­го улуч­ше­ния че­го-ни­будь, в про­ти­во­вес нор­маль­но­му це­ло­ст­но­му сов­ре­мен­но­му про­ек­ти­ро­ва­нию.